Введение 4
Глава 1. Внутрифирменное планирование 8
1.1. Функции, цели и сущность планирования 8
1.2. Планирование и управление в организации 13
1.2.1. Принципы планирования 13
1.2.2. Подходы к планированию (философия планирования) 15
1.2.3. Уровни планирования 16
1.3. Технология планирования 18
1.3.1. Классификация планов (измерители планов) 18
1.3.2. Процесс планирования 20
Глава 2. Основные виды и задачи внутрифирменного планирования организаций 24
2.1. Основные виды внутрифирменного планирования 24
2.1.1. Виды планов 24
2.1.2. Характеристики планов 25
2.1.3. Стратегическое планирование 27
2.1.4. Годовое планирование 36
2.1.5. Оперативное планирование (производственная логистика) 49
2.2. Бизнес-планирование по отдельным проектам 59
2.2.1. Предназначение бизнес-плана, его место в системе планирования 59
2.2.2. Структура бизнес-плана. Характеристика основных разделов 61
2.3. Сущность и задачи планирования организаций 65
2.3.1. Подходы к организации внутрифирменного планирования 65
2.3.2. Органы планирования на фирме 68
Глава 3. Планирование и эффективность деятельности организаций 73
3.1. Развитие системы внутрифирменного планирования организаций 73
3.2. Рекомендации по формированию и разработке финансовых планов в организациях 80
3.2.1. Система планов предприятия 80
3.2.2. Особенности организации финансового планирования 81
3.2.3. Важнейшие элементы системы финансового планирования 83
3.2.4. Финансовое планирование и контроль 85
Заключение 88
Список литературы 90
Приложение 1. Система планов предприятия 93
Приложение 2. Система финансового планирования и контроля 94

Введение
Актуальность
Экономическое управление предприятием основывается на внутрифирменном планировании, которое объединят текущее стратегическое и финансовое планирование на краткосрочный период.
Современное экономическое планирование – это «текущее внутрифирменное планирование и контроль за итогами хозяйственной деятельности», при этом предполагается, что «управление строится на экономически целенаправленных решений, в свою очередь опирающийся на анализ и расчеты», который определяют выбор хозяйственных альтернатив – вариантов хозяйственной деятельностью.
Этот выбор осуществляется на основе составления финансовых планов деятельности предприятий по каждой альтернативе и анализа получаемых при этом финансовых результатов. Для анализа используются бюджет по прибыли, финансовый – кассовый план и плановый баланс.
В 70-е годы под давлением нарастающей конкуренции успешно действующие растущие предприятия развитых стран были вынуждены пересмотреть свои подходы к управлению и перейти к стратегии «доли рынка», к мобильному поиску прибыли.
В 70-е и 80-е годы практика экономического управления обогатилась детальным анализом разнообразных альтернатив при выработке экономически целенаправленных решений. Целью анализа стал осознанный выбор альтернативы, обеспечивающей максимальные темпы роста, а не максимизация прибыли, поддержание на определенном уровне прибыльности, финансовой устойчивости предприятия.
Организация внутрифирменного планирования. Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, организуется по разным схемам. Наиболее предпочтительной считаются, как известно, сочетание подходов «сверху вниз» (break-down) и «снизу вверх» (building-up).
Эта схема реализуется в форме «цели вниз», «планы вверх». Руководство предприятия определяет цели и задачи. В подразделениях предприятия формируются предложения. Процесс планирования координируется руководством.
Функционирование этой системы поддерживается вовлечением персонала в экономическое управление. Вовлечение персонала в управление вызвало необходимость его участия в доходах, прибыли и собственности.
По сути, в практике бизнеса возникает система приобщения персонала к предпринимательской деятельности фирм.
Участие в собственности стало одним из наиболее эффективных в США средств приобщения персонала к управлению предприятиями. Примером вовлечения персонала в подготовку предложений и принятия управленческих решений может служить практика создания компаниями наукоемких отраслей хозяйства – дочерних фирм с предоставлением персоналу акций этих фирм на льготных условиях.

Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий невозможно защитить от воздействия факторов риска приводящих к неустойчивому функционированию. Необходимость выживания на мировом и внутрироссийском рынке в условиях развивающегося постиндустриального общества требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В этой связи с особой остротой встает задача обеспечения устойчивости предприятия путем совершенствования внутрифирменного планирования и регулирования производства.

В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на имеющуюся экономическую литературу, которая часто описывает зарубежный опыт планирования, в связи с отсутствием собственного, применимого к рыночным условиям, не существует системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных российских организаций.

Актуальность темы курсовой работы в том, что на современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики внутрифирменного планирования и регулирования производства. Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики привела к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принципов и методов управления, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлияла на конечные результаты их работы.

Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организацию производства продукции, ремонтно-эксплуатационные работы. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры.

Все это говорит о необходимости проведения научных исследований, связанных с разработкой направлений и методов совершенствования внутрифирменного планирования с учетом особенностей развития и управления экономикой.

Наиболее существенный вклад в развитие теории и практики внутрифирменного планирования внесли отечественные ученые М.М. Алексеева, Ю.П. Анискин, А.М. Павлова, Л.Е. Басовский, М.И. Бухалков, В. А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов и др.

Объект исследования: исследование системы внутрифирменного планирования и регулирования производства и реализации продукции предприятий в условиях рыночной экономики.

Предмет исследования: организационно-экономические отношения субъектов хозяйствования, складывающиеся в процессе внутрифирменного планирования.

Целью курсовой работы является теоретическое обоснование вопросов совершенствования внутрифирменного планирования деятельности предприятий, планирование производства и реализации продукции.

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

Изучить сущность и структуру системы внутрифирменного планирования;

Рассмотреть основные принципы и методы планирования на предприятии;

Проанализировать систему планирования реализации продукции;

Выявить методы планирования производства продукции.

Теоретической базой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики, теории организации внутрифирменного планирования, общего и стратегического менеджмента.

Структурно курсовая работа состоит из теоретической части, в которую входят: введение, два раздела, заключение, список использованной литературы, состоящий из 35 источников. Практическая часть включает в себя две задачи и приложения.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Сущность и структура системы внутрифирменного планирования

Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов и объемов товаров и сроков их выпуска, выполнения работ и оказания услуг и установления показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Внутрифирменное планирование предусматривает не только целостное рассмотрение производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутрифирменного планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели.

Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления, которая включает следующие комплексы работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку планов предприятия; реализацию планов предприятия.

1. Исходя из обязательности плановых заданий существуют директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, обязательных для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, имеют директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.

Индикативное планирование - это государственное планирование, представляющее антипод директивному, потому что индикаторный план не является обязательным для исполнения. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченно. В целом же он имеет направляющий рекомендательный характер.

Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное - в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутрифирменного планирования.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период более 5 лет, например до 10 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-техническое развитие предприятия. Долгосрочный план позволяет ставить и решать такие задачи, решение которых не укладывается в рамки среднесрочного плана. Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет комплексный прогноз. Он составляется на 10-15 лет. Его основная задача состоит в том, чтобы дать ориентиры, определяющие возможность вовлечения в процесс производства новых видов сырья, материалов, энергоресурсов, топлива; а также создания и освоения новой техники и технологии, повышения на этой основе производительности труда и эффективности производства.

Прогноз является своего рода «заделом» для перспективного планирования. Между планированием и прогнозированием есть общие черты и имеются отличия. Общее заключается в том, что и планирование и прогнозирование являются научным предвидением хода развития производства предприятия. Различие заключается в степени вероятности такого предвидения: планы носят, как правило, детерминированный характер и содержат не только цели, но и средства их достижения, а прогнозы имеют в основном вероятностный характер и не включают путей и средств практического достижения целей .

Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на период от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план.

Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период, равный одному году. Годовой план представляет собой развернутый план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализацию по перечню продукции, подлежащей изготовлению и реализации в конкретные сроки. Кроме того, в плане устанавливается потребность в трудовых, материальных и денежных ресурсах, а также, наряду с ресурсами, организационно-технические и социально-экономические мероприятия по дальнейшему развитию производства, повышению производительности труда и качества продукции, структуризации целей инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций.

Структура, содержание и перечень показателей краткосрочного плана такие же, как у среднесрочного плана предприятия, что обеспечивает согласованность и преемственность технико-экономических показателей.

1. Внутрифирменное планирование на предприятии (3)

   Реферат >> Экономика

   ... на предприятие на 2010 г., т Показатель 2009 г. (факт) 2010 г. (план) Валовой выпуск 2500 6700 Внутрифирменный ... ……...………………………………. 11.Кадровое планирование на предприятии ……………………………………… 11.1.Сущность кадрового планирования …………………………………………. 11.2.Определение...

2. Организация внутрифирменного планирования на предприятии

   Реферат >> Менеджмент

   Состояние внутрифирменного планирования на реально действующем предприятии Городищенском ЛПУМГ... внутрифирменного планирования на примере Городищенского ЛПУМГ. Основными этапами процесса внутрифирменного финансового планирования на исследуемом предприятии ...

3. Внутрифирменное планирование (8)

   Курсовая работа >> Менеджмент

   Является организация системы внутрифирменного планирования на предприятии . Объектом исследования является анализ внутрифирменного планирования на обособленном предприятии ОАО «Астраханский...

4. Внутрифирменное планирование (10)

   Реферат >> Менеджмент

   ... внутрифирменного планирования на примере исследуемого предприятия , поэтому основной задачей стало не только оценить уровень внутрифирменного планирования на предприятии ...

5. Планирование на предприятии (22)

   Бизнес-план >> Финансы

   Рис. 1 - Планирование на предприятии . Критерием эффективности внутрифирменного планирования выступает степень использования... Миронова, А.В. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях /А. В. Миронова// Вестник...

Сегодня в России «внутрифирменное планирование» стало неотъемлемой частью деятельности предприятий и организаций. В данной статье на основе теоретического материала рассмотрены сущность и причины внутрифирменного планирования на промышленном предприятии. Автор рассматривает основные этапы развития внутрифирменного планирования и делает вывод, что на сегодняшний день предприятия пользуются всеми доступными и экономически целесообразными в конкретных условиях видами внутрифирменного планирования. Автором рассмотрены основные стадии планирования в промышленности и отображены их особенности. В статье анализируются основные вопросы, связанные с недостатками действующей системы внутрифирменного планирования на предприятиях России. Различные аспекты организации процессов внутрифирменного планирования, проанализированные в статье, отражают современные тенденции и направления развития планово-управленческой деятельности на предприятиях в современных рыночных условиях.

стратегическое планирование

тактическое планирование

оперативное планирование

производственный процесс

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985. – 327 с.

2. Бескоровайная С.А. Эволюционные процессы в сфере экономического планирования как теоретический аспект определения места бюджетирования в функционале финансового менеджмента // Международный бухгалтерский учет. – 2012. – № 25, – С. 20–26.

3. Большая иллюстрированная энциклопедия. В 32 т. Т. 28. – М.: АСТ: Астрель, 2010. – С. 78.

4. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учеб. для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 795 с.

5. Жихаревич Б.С. Стратегическое планирование как фактор стимулирования региональной конкуренции // Регион: экономика и социология. – 2011. – № 1. – С. 3–14.

6. Коптелов А. Планирование: проблемы и качество // Финансовая газета. – 2011. – № 41.

7. Кулешов С.А. Инвестиционное планирование в системе внутрифирменного планирования на предприятии // Микроэкономика. – 2012. – № 4. – С. 70–73.

8. Меркулова Ю. Стратегическое планирование на макро и микроэкономическом уровне для решения задач повышения эффективности хозяйствования // Общество и экономика. – 2011. – № 6. – С. 29–76.

В условиях нестабильности рыночной конъюнктуры, обусловленной динамизмом внешней среды, в которой работают предприятия, место и роль планирования в общей системе управления возрастает. Любое хозяйственное решение принимается в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, а также составления различных сценариев, как будущих результатов, так и условий их реализации, что может быть осуществлено только с помощью планирования.

В то же время недостаточная точность планирования - проблема системная. Все дело в том, что планирование часто представляет собой просто попытку предугадать будущее, а с этим были, есть и будут определенные сложности .

Проблемы в планировании социально-экономических событий и явлений определяются тем, что каждый экономический субъект в своей деятельности неизбежно сталкивается с подвижностью, неопределенностью внешней среды. Это означает, что любой экономический субъект не обладает достаточно полными данными о своем будущем и не в состоянии предугадать всех изменений, которые могут произойти во внешней среде. В данных объективных условиях и ограничениях задачей планирования является классификация факторов, действующих на субъект; оценка степени и вероятности их воздействия; выработка наиболее вероятных вариантов будущего; разработка вариантов действий субъектов в соответствии с этими вариантами.

Исходя из так называемого классического определения труда, гласящего, что «труд - это целесообразная деятельность человека» , знаменитый экономист Рассел Л. Акофф отмечал: «Раз труд - это целесообразная деятельность человека, то любая деятельность требует определенного обдумывания, любая деятельность связана с функцией предвидения, поэтому то, что предшествовало планированию, - это именно функция предвидения. Эта функция уже существовала с возникновением индивидуальных частных предприятий. Каждый предприниматель в силу того, что он занимался экономической деятельностью, а экономическая деятельность связана с тем, что нужно, с одной стороны, максимально удовлетворить потребности, а с другой стороны, осуществить этот процесс в условиях ограниченности ресурсов. Поэтому нужно всегда искать оптимальные варианты. Нужно определять, как в таких условиях сначала удовлетворить свои потребности, а затем уже потребности экономики» .

План - это образ исследуемого объекта, модель будущего, система мер, направленных на достижение поставленных целей. Говоря об экономических объектах, его можно определить как систему целевых показателей развития экономической системы, функционирования конкретного объекта, а также указание на этапы и способы достижения, распределение ресурсов, определение ожидаемых результатов и способов их использования.

Главная отличительная черта плана - определенность заданий. В нем предвидение получает наибольшую конкретность и определенность. Приведем некоторые трактовки понятия «планирование», высказанные отечественными учеными.

Так, А.М. Ковалевский определяет планирование как научное предвидение хода развития и определение конкретных путей осуществления расширенного воспроизводства, базирующееся на экономической теории, результатах научно-технического прогресса, передового опыта, направленное на достижение поставленных целей .

В.П. Грузинов подчеркивает, что «планирование есть непрерывный процесс, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются во времени цели и задачи развития предприятия, определяются стратегия и политика по их достижению» . Последнее определение возвращает нас к предмету исследования - внутрифирменному планированию на промышленном предприятии.

В таблице представлены основные этапы развития внутрифирменного планирования.

Основные этапы развития внутрифирменного планирования

На сегодняшний день организации пользуются всеми доступными для них и целесообразными в конкретных условиях видами внутрифирменного планирования: оперативным, текущим, перспективным, стратегическим (сценарным или с использованием возможностей имитационного моделирования). Однако необходимо понимать, что будущее состояние объекта планирования всегда является неопределенным. Решение одних проблем и выработка основных вариантов не страхует от появления других, даже более сложных проблем и вариантов, которые ранее представлялись маловероятными. Хорошим примером этого является ситуация на Украине, воздействующая на все экономические субъекты, оперирующие в этой стране. Вероятность такого развития событий была весьма мала и очень немногими принималась в расчет при разработке финансовых планов, планов производства и сбыта и пр.

Вследствие этого система планирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта, так и внешней среды. В связи с этим план нуждается в постоянной корректировке. Процесс планирования всегда связан как с предотвращением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованных возможностей.

Все это свидетельствует о том, что не следует чрезмерно стандартизировать процессы планирования, так как это ведет к снижению эффективности управленческих решений.

В настоящее время алгоритм внутрифирменного планирования выглядит следующим образом: сбор и систематизация данных - их анализ - вычленение основных рисков и возможностей - прогноз основных вариантов - выработка планов в соответствии с этими прогнозами.

Внутрифирменное планирование выполняется на трех основных уровнях: стратегическое (общее и долговременное), тактическое (с разбивкой по структуре, среднесрочное), оперативное (с разбивкой по отдельным субъектам и подразделениям, краткосрочное). Как мы видим, оперативное - наиболее гибкое и конкретизированное.

Исходными данными для расчета плана промышленного производства любого изделия являются: производственные мощности предприятия; объем продаж; цены, действующие в плановый период; остатки незавершенного производства и т.д. Для подведения итогов по проделанной работе и эффективности использования запланированной деятельности используют показатели объема продаж, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, объема выпуска товарной продукции в стоимостном выражении, объема валовой продукции с учетом изменения объемов незавершенного производства, номенклатуры и удельного веса сертифицированной продукции в объеме товарной продукции.

Рассмотрим основные этапы планирования на современном промышленном предприятии.

Разработка стратегического плана начинается в соответствующих подразделениях предприятия, которые устанавливают цели и задачи, необходимые для производства.

На этапе тактического планирования после утверждения проектов на собрании руководящего состава объединения определяются пути реализации проектов. План производства составляется на основе стратегического планирования и расчетов, произведенных в бизнес-планах проектов с учетом контрольных цифр заказчика, анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия за прошлые годы, изучения спроса потребителей по ассортименту и качеству производимой продукции.

Тактическое планирование включает установленные заказчиком следующие, обязательные к выполнению, директивные показатели:

• номенклатуру, количество и качество продукции;
• общий фонд заработной платы;
• общая сумма прибыли от реализации продукции;
• рентабельность;
• сумма платежей в бюджет и ассигнований из бюджета;
• общий объем капиталовложений;
• ввод в действие основных фондов и производственных мощностей за счет капиталовложений заказчика;
• освоение новых производственных информационных технологий продукции, внедрение их в производство;
• объем поставок предприятию сырья, материалов и оборудования.

На этапе оперативного планирования каждому подразделению устанавливают технико-экономические показатели работ, прогрессивные нормы выработки, обслуживания и затрат; систему учета выполнения показателей, размер и условия премирования работников. Для выбора показателей анализируется структура подразделений и выявляются их резервы. Заводским службам доводятся показатели не заказчика, а показатели, переработанные исполнителем. Анализируя организационные структуры, ОКБ, НИИ и структуры производственных отделов, необходимо отметить необходимость четкого отлаженного механизма принятия решений при планировании на предприятии, тесную взаимосвязь производственного процесса и производственной структуры.

Вследствие выполнения этих этапов на выходе получается план, учитывающий все мощности и возможности предприятия, требования и ожидания заказчиков.

Необходимо отметить и особенности промышленного планирования в России:

• учет высоких внешних и внутренних рисков (например, задержка с бюджетными платежами или проблемы с налоговыми органами);
• высокая степень неопределенности в действиях заказчиков и исполнителей. Даже подписанные контракты и договоры не гарантируют надлежащего выполнения обязательств;
• высокая степень воздействия неэкономических факторов;
• краткосрочный характер планирования, вызванный объективными внешними факторами и особенностями внешней среды.

Все эти особенности накладывают свой отпечаток на внутрифирменное планирование в промышленности в нашей стране и должны учитываться как специалистами-практиками, так и теоретиками.

Рецензенты:

Коновалова М.Е., д.э.н., зав. кафедры экономической теории, ФГБОУ ВПО «СГЭУ», г. Самара;

Михайлов А.М., д.э.н., профессор кафедры экономической теории, ФГБОУ ВПО «СГЭУ», г. Самара.

Работа поступила в редакцию 18.03.2014.

Библиографическая ссылка

Организация внутрифирменного планирования

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

1. плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

2. механизм планирования;

3. процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

4. средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект 1

1. Плановый персонал.

Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других - сочетаться с другими видами деятельности (например,специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий).

Инновационный характер деятельности плановых работников предъявляет особые требования к кадровой политике, которая включает:

1. набор кадров, включая поиск, выбор и найм;

2. расстановку (занятие должности);

3. занятость, включая оценку активности и вознаграждение;

4. развитие (продвижение);

5. освобождение (текучесть, увольнение).

Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные предприятия, определить, что более важно - увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала.

Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующими причинами:

1. возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;

2. усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции.

3. повышением значимости творческого труда всех работников;

4. усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии.

Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик - менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами таких структур.

В основе этой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить натри группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. Например, предприятия выпускающие сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.д.

Практика показывает, что ОС планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других - централизация в планировании подведомственными предприятиями

относительно высокую самостоятельность в принятии производственно - хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.

Такое производственно - сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.д.

Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности.

Примером такой формы организации производства и планирования может служить крупнейший в США концерн «GeneralMotors». Его организационная структура управления, как и большинство других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев:

1. высшей администрации, направляющая всю деятельность концерна;

2. администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений;

3. администрации отделений, осуществляющих руководство над работой предприятий;

4. администрации самих предприятий.

Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся в различных районах. В нашем понимании отделение- это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом и состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на которой строится вся система планирования и управления.

Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания может одновременно выпускать детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п. Конкуренцию со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний такие организации выдерживают за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных вспомогательных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.

Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой. 1

2.Механизм планирования.

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация.

Механизм планирования включает в себя:

1. аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;

2. функции планирования;

3. методы планирования.

Теперь рассмотрим эти компоненты подробнее.

Цели и задачи планирования.

Переход к рыночной экономике существенным образом изменяет систему целей и задач предприятия, которая в плановой экономике задавалась директивно.

В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия должны быть увязаны между собой.

Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений с общими целями деятельности предприятия.

Система целей предприятия зависит от компонентов:

1. внешних возможностей и ограничений (характер внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую и правовую);

2. внутренние возможности и ограничения (определяются трудовыми ресурсами финансовыми ресурсами, материальными ресурсами);

3. склонность к риску.

Система целей деятельности предприятия должна соответствовать следующим требованиям:

1. они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;

2. должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;

3. цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;

4. цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

5. необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

6. цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия.

Функции планирования.

Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия.

В состав функций планирования входят следующие:

1. Уменьшение сложности.

Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.

2. Мотивация.

С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.

3. Прогнозирование.

Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качествопрогноза определяет и качество плана.

4. Обеспечение безопасности.

Планирования должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

5. Оптимизация.

В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших, с точки зрения ограничений, альтернатив использования ресурсов.

6. Функция координации и интеграции.

Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должно предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.

7. Функция упорядочения.

С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.

8. Функция контроля.

При помощи планирования можно наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Методы планирования на предприятии:

1. Балансовый метод , наиболее широк используется при планировании на народнохозяйственном уровне. Он применяется и на уровне предприятия. При использовании этого метода составляются следующие виды балансов:

1. материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т.д.);

2. трудовые (баланс рабочей силы);

3. финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.);

4. нормативный метод, сущность его заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства).

Этот метод может успешно применяться только, если используется прогрессивная нормативная база, т.е. когда нормы и нормативы пересмотрены с учетом планируемых мероприятии по внедрению новой техники и технологии а также совершенствованию организации производства и труда;

2. Программно-целевой метод , в основном используется при планировании НТП, так как он позволяет:

1. сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполнение важнейших научно-технических программ;

2. обеспечить сквозное планирование -- от идеи до внедрения в производство;

3. увязать реализацию научно-технических программ с планом экономического и социального развития предприятия;

4. метод планирования по технико-экономическим факторам, применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия.

При этом методе планирования учитываются следующие факторы:

1. технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);

2. совершенствование организации производства и труда;

3. изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции; инфляция;

4. особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.

Этот метод применяется при разработке производственной программы, плана по труду и кадрам, планов по издержкам производства и реализации продукции.

3. Графические методы планирования могут иметь различные формы, например, в виде сетевого и линейного графика. Сетевой метод применяется при планировании подготовки производства новой продукции. При линейном методе строится график в осях координат XY, где X -- время работы, Y -- вид работы.

Как правило, при планировании на предприятии используется не один метод из вышеперечисленных, а весь их комплекс.