Современные технологии подбора персонала. Современные методы подбора персонала

Современные методы подбора персонала

Поиск и оценка сотрудников на ту или иную должность является важным этапом в становлении, развитии и совершенствовании любой организации. Профпригодность и уровень квалификации подобранных сотрудников зависят от количества времени и внимания, уделенного оценке кандидатов.

Помочь в процессе подбора сотрудников работодателям могут рекрутинговые агентства.

Агентства по подбору персонала

Лучшим вариантом для решения вопроса о найме сотрудников является обращение в кадровое агентство. Современные методы подбора персонала позволяют агентам достичь наилучших результатов независимо от сложности поставленной задачи.

Решение вопроса о найме сотрудников посредством обращения в кадровое агентство дает результаты в кратчайшие сроки, экономит при этом средства работодателя и имеет отличные показатели качества.

Методы подбора персонала

То какой метод применяется для отбора персонала зависит в первую очередь от требований работодателя и особенностей вакантной должности. Также на выбор методики влияет массовость набора, тип и сфера деятельности организации заказчика и прочие нюансы.

В основном методы подбора персонала можно разделить на две больших категорий:

Массовый отбор. Отбор большого количества рабочего персонала на должности младшего звена. Этот способ еще называют рекрутингом. Используется он в случаях, когда необходимо в кратчайшие сроки набрать максимальное количество служащих. Как правило, не используется для подбора специалистов среднего звена и никогда не используется для найма на руководящие и управленческие должности.
Активный целенаправленный поиск кандидатуры. Может использоваться для работников многих стратегически важных должностей. Обычно используется для подбора руководителей. Наиболее распространенный метод, используемый, как правило, кадровыми агентствами. Преимущество метода состоит в том, что на должность прицельно подыскивается наиболее подходящая кандидатура, а не проводится оценка и подбор наиболее подходящего варианта из списка заявленных резюме, как в предыдущем методе.

Конкретные способы оценки пригодности сотрудников на должность зависят от подробностей договора, требований работодателя, предложений рынка труда и прочих нюансов. Индивидуальный подход и гибкость методов подбора и оценивания персонала обеспечивает достижение наилучшего результата для любых вариаций и должностей.

Кадровые службы применяют в своей деятельности различные методы подбора персонала. Например, при подборе новых работников в американских фирмах используют метод психологического анализа, для этого от кандидата требуют следующие документы: анкету, заполненную дома; письмо-заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (в анфас и в профиль). Специалисты кадровых служб анализируют фотографии с помощью физиогномических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подлежат прежде всего графологическому анализу, в ходе которого выделяется 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента. Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по содержанию, сколько с точки зрения стиля и характера изложения, где непроизвольно проявляются особенности личности кандидата. При отборе работников по этому методу под благовидным предлогом предприниматели отказывают до 80 % претендентов.

В большинстве зарубежных компаний всесторонне анализируется каждый кандидат. На подбор одного кандидата в Японии затрачивается до 48 человеко-часов, в США - до 16-18. Широко развита сеть специальных оценочных центров, располагающих квалифицированным штатом и современной аппаратурой, разработаны многочисленные психологические тесты. При приеме на работу меньше внимания уделяется формальным знаниям кандидата, а больше - его человеческим и деловым качествам. О каждом кандидате наводят самые серьезные справки на его прежнем месте работы. В Японии, например, при приеме на работу выпускника университета представители компании беседуют с его бывшими профессорами.

Наиболее распространенными методами при оценке персонала в японских корпорациях являются следующие.

1. Изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:
семейные отношения;
характер образования;
физическое развитие;
главные потребности и интересы;
особенности интеллекта;
общительность.

2. Данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
3. Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера или кандидата на выдвижение. Они проводятся на основе обработки специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя оценка кадров). Обычно форма-анкета содержит такие данные:
способности (выявление профессиональных качеств, необходимых для выполнения главных функций управления: способности принимать решения, планировать, организовывать людей, контролировать деятельность подчиненных);
опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой должности; качество профессиональной деятельности; устремленность в будущее, план должностного продвижения);
развитие (для оценки черт характера и их совершенствования).

В анкете приводится 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т. д.
4. Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада и др. Испытуемый либо сдает выполненное задание комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу после написания работы докладывает о ней экзаменаторам.
5. Устные экзамены, которые обычно имеют форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат производственные проблемы, типичные для должности, которую занимает испытуемый.

В последнее время в промышленно развитых странах получили распространение графологические бюро, которые анализируют профессиональные и личностные качества работников по их почерку. Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и правительственные учреждения доверяют графологам на основании буквально нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должности, определить их устремления, степень самообладания и инициативность и тем самым - вероятность успеха или опасность неудачного выбора. Графологический анализ является для корпораций и фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом отбора, нежели традиционные психологические тесты.

Во многих японских и западных компаниях при появлении в аппарате управления вакансий вначале объявляется внутренний конкурс на замещение должности (среди своих сотрудников) и только в случае отрицательных результатов к участию в конкурсе приглашаются специалисты со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. Большое внимание уделяется работе с резервом. Во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности занять следующую должность (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повысить квалификацию в таких-то областях и т. д.).

Важнейшим элементом работы с кадрами является перемещение руководителей. Правильное, целенаправленное перемещение позволяет не только обеспечить соответствие работника должности, но и преодолеть застой и консерватизм в мышлении. В управленческой практике развитых стран существуют, по крайней мере, три типа перемещений руководителей: во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; во-вторых, повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач и не влекущее за собой повышение в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты; в-третьих, смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и увеличение зарплаты (ротация). Такого типа ротация приводит к расширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

В последние годы существенно изменяются процедуры оценки: к ним все шире привлекаются сами работники. Исследованиями, проведенными в корпорации "Дженерал электрик", выявлено: около 90 % руководителей и 86 % подчиненных полагают, что самооценка в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления, а сама оценка перестанет быть только выражением мнений руководителей.

Методы подбора руководящих кадров и их совершенствование находятся сегодня в центре внимания теории и практики менеджмента. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личностных качеств менеджера. Значительный интерес представляет также назначение на руководящую должность на основании отзывов и рекомендаций. Все шире применяется анализ результатов использования биографических данных (полученных на основании ответов, отражающих основные этапы жизненного пути бу-дущего руководителя), что свидетельствует о высокой степени его достоверности.

Учитывая широкое распространение "словесных" методов подбора и расстановки персонала, западные исследователи большое внимание уделяют изучению типичных ошибок, которые допускают кандидаты на должность в ходе собеседования с сотрудниками отдела кадров или с менеджерами. К таким ошибкам относятся:
недостаточная подготовленность к собеседованию (кандидату следует иметь предварительную информацию о будущем месте работы и как можно активнее использовать ее в ходе беседы);
отсутствие плана разговора (кандидат должен заранее наметить основные темы собеседования и быть готовым представить любую необходимую информацию);
неумение кратко и четко (в пределах трех фраз) отвечать на конкретные вопросы;
неумение или нежелание задавать вопросы (что свидетельствует о недостатке интереса к месту будущей работы);
неумение слушать собеседника (что приводит к недоразумениям, недопониманию, путанице при ответах на вопросы);
неумение или нежелание произвести первое благоприятное впечатление внешним видом (рекомендуются скромность и известная консервативность в одежде, прическе, косметике и т. д.).

Во всех случаях использования различных методов подбора и расстановки персонала, позволяющих правильно определить, какие именно качества человека заслуживают особого внимания, западные специалисты рекомендуют тщательно изучать функциональные обязанности по каждой конкретной должности.

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратиться к уже имеющимся в компании человеческим ресурсам или нанять на работу нового специалиста. И тот и другой методы подбора и отбора персонала эффективен.

Внутренние человеческие ресурсы - это уже работающие в компании сотрудники, которым можно поручать новую работу, продвигая тех или иных специалистов по карьерной лестнице. Подобный способ подбора персонала хорош со всех точек зрения: руководителю он обходится достаточно дешево, а для людей, работающих в компании он служит вдохновением и стимулом для более усердного труда.

Однако и приемом на работу новых сотрудников пренебрегать не стоит. Ведь новые люди - это свежие идеи, взгляды и мысли, которые могут быть весьма полезны компании.

Классические способы подбора сотрудников

Какие же методы отбора персонала для работы в организации зачастую применяются к новым соискателям?

Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т. д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке - оценить его жесты, позы, интонацию - и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.
Анкетирование. Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т. д.
Тестирование. Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.
Центры оценки. Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т. д.
Резюме. Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.

Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т. д.

Однако, все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно «стоящие» кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традиционные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:

Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, что только могут придумать.

Успешное развитие любой фирмы во многом зависит от кадров: трудолюбивые талантливые сотрудники, способные работать в команде, – двигатель прогресса. Сформировать такой коллектив с нуля очень сложно, как минимум нужна подходящая база. Поэтому нельзя замещать вакансии по схеме «подал объявление – побеседовал – принял» – непроверенные работники часто «не приживаются», вместо двигателя прогресса работодатель получает текучку кадров. Чтобы создать команду без «слабых звеньев», нужно применять научный подход, использовать HR методики подбора персонала.

Стратегия HR или Human Resource переводится как «человеческие ресурсы». Этот западный метод работы с кадрами давно доказал свою эффективность. Суть в том, что персонал не работает сам по себе, им управляют как ценным бизнес-ресурсом и получают максимум дивидендов. В первую очередь компания не принимает сотрудников просто по объявлению, даже дипломированные и опытные специалисты проходят отбор – лучшие из лучших мотивируются, успешно работают и вместе с командой двигают фирму вперед.

В нашей стране HR методики подбора персонала и дальнейшего управления кадрами только внедряются. Грамотные руководители понимают плюсы такого подхода, но есть тормоза. Например, собственный HR отдел обходится дорого, здесь нужны менеджеры с экспертными знаниями и, соответственно, с высокой оплатой труда. Средний и малый бизнес, где коллективы предприятий относительно невелики, часто отказывается от дополнительной расходной статьи – зачем тратиться, ведь вакансии не появляются ежедневно. Позиция понятна, но не верна. Как минимум нужно отказаться от устаревшего найма по объявлению и единичной беседе. В Москве и других крупных городах есть опытные рекрутеры – агентства занятости специализируются на профессиональном поиске и оценке кадров, экспертно разбираются в сфере. За разовую оплату услуги работодатель получает компетентных проверенных кандидатов.

Методики подбора персонала на поисковом этапе

Рекрутинговая компания применяет стратегии поиска, разные по результату и по цене. Метод подбирается под задачи заказчика.

Скрининг – формализованный поиск, наименьшие затраты. Способ применяется для набора младшего неквалифицированного персонала, например, разнорабочих или продавцов. Агент подбирает подходящие резюме из собственной базы и/или массовых источников, проводит с кандидатами телефонные собеседования.

Массовый рекрутинг – поиск и оценка линейных работников. Дипломированных опытных бухгалтеров, юристов, менеджеров довольно много на рынке труда. Задача рекрутера – выбрать соискателей под требования заказчика. Здесь обязательно проводятся личные встречи, мероприятия по оценке кандидатов на профпригодность и личностные качества.

Эксклюзивный рекрутинг – привлечение опытных управленцев и узких именитых специалистов. Агент находит кандидатов среди конкурентов заказчика, принимает меры для их перехода на новое место работы. Крайнее проявление этой методики подбора персонала – «охота за головами» (headhunting): работодатель указывает конкретного специалиста, рекрутер занимается вербовкой. Услуга дорогая, процесс, как правило, длительный. Но именитые эксперты бесценны.

Методики подбора персонала на этапе оценки

Тщательная проверка кандидатов актуальна для массового рекрутинга, где требуется выбрать лучших из массы.

Разработка вакансии . Рекрутер лично встречается с заказчиком, выясняет все требования – образование, опыт, компетенцию, должностные обязанности, график, личностные качества. Для мотивации ценных претендентов важны и предложения – зарплата, перспективы карьерного роста, корпоративные ценности бренда.

Оценка соискателей . Первая беседа дает общее представление о кандидатах с подходящими резюме. Все прошедшие (около 10%) проходят тщательную проверку. Рекомендации обязательно подтверждаются. Развернутые анкетные данные сравниваются с профессиограммой (образцом специалиста в конкретной профессиональной должности). Целевые беседы и тестирования проясняют квалификацию, психологический портрет, способность решать задачи и работать в команде. На встречу с заказчиком попадают лишь те, кто успешно прошел все испытания.

Стажировка . Очень полезная услуга, но обычно ее практикуют только нишевые агенты (бухгалтерия, финансы, продажи и другие узкие направления). К работодателю приходит практически 100% готовый сотрудник. К примеру, во время стажировки бухгалтер знакомится с последними версиями законодательства, получает глубокие знания в каком-либо направлении (учете, отчетности, материальной группе и т.д.), практикуется в работе с программным обеспечением, проявляет качества личности.

Прогрессивные методики подбора персонала используют крупные агентства с опытом и репутацией, то есть перед экспертным наймом сотрудников нужно выбрать действительно надежного партнера. Обращайтесь в компанию «РосКо» – у нас есть лицензия, мы работаем с 2004 г., хорошо зарекомендовали себя на столичном рынке труда. Основные направления – финансы, бухгалтерия, продажи, управление (бухгалтеры проходят 6 месяцев стажировки). По согласованию найдем кадры на предприятие любой сферы деятельности.

Чтобы получить дополнительную информацию, позвоните, закажите звонок или задайте вопрос в чат.

«Кадры решают все» — эта крылатая фраза, сказанная еще в 1945 году, сохраняет свою актуальность и в наши дни. Правильный человек на своем месте – залог успеха компании. Для успешного найма эффективного сотрудника необходимо использовать современные методы подбора и уделять внимание полноценной оценке профессиональных качеств сотрудника.

Основная цель данной статьи — рассказать (в первую очередь, руководителям и собственникам) о методах поиска, подбора и оценки персонала.

Методы поиска персонала

Подбор персонала – это комплексная система поиска и отбора наиболее релевантных кандидатов на открытые позицию с использованием различных критериев (личностные качества, знания и навыки кандидата, образование, профессиональный опыт). В идеале эти критерии разрабатываются HR-специалистом совместно с руководителем под конкретную должность и используются, как ориентир в процессе всего подбора. Если в компании нет HR, то руководитель может самостоятельно сделать упрощенную модель критериев.

Формирование и использование критериев оценки

Мы намеренно не применяем в этой статье термина « », чтобы не утруждать читателя терминологией. Поэтому будем использовать «критерии» — все качества кандидата, которыми он должен обладать.

Итак, наша задача описать будущего сотрудника. Это может быть таблица с тремя строчками («идеал», «оптимум» и «жесткие требования» — без чего не будем рассматривать) и несколькими столбцами: образование, стаж, профессиональные навыки (вплоть до описания конкретных операций или софта), личностные качества. И заполнить эту таблицу максимально подробно. Можно еще дополнительно оценить значимость/вес каждого критерия.

Структура этой таблицы и указанные в ней данные, по сути, являются основой для составления описания вакансии и проведения . При встрече с кандидатом оценивайте его уровень по всем критериям, используя одну шкалу (например, от 1 до 6). Лучше это делать сразу после встречи, пока свежи впечатления.

Особое внимание следует уделить личностным качествам искомого специалиста. При составлении требований основной ошибкой бывает создание портрета идеала — легкий на подъем, поведенчески гибкий, исполнительный, креативный… (Прямо как жена, любовница и шеф-повар в одном флаконе). Но это часто противоречивые требования. Креативный редко бывает системным и упорядоченным, а гибкий и легкий на подъем вряд ли будет обладать упорством. Да, и сама должность задает стандарты к кандидату. Так что не ожидайте и не ищите того, чего нет.

Методы подбора персонала

Основные методы подбора персонала включают:

Массовый подбор. Используется для найма работников низшего звена (кассиры, грузчики, официанты и другие).
Прямой поиск. Применяется для подбора специалистов среднего и высшего звена. Данный метод требует высокой квалификации от HR специалиста, поэтому некоторые организации прибегают к помощи кадровых агентств в силу отсутствия способного менеджера внутри компании.
Head Hunting. Разновидность прямого поиска, к которому обращаются если необходимо найти узкоспециализированного специалиста. В большинстве случаев, такие сотрудники уже трудоустроены и основная задача HR менеджера — переманить специалиста в свою организацию. Из-за высокой квалификации, требуемой от менеджера по персоналу, данный метод подбора заказывается у рекрутинговых агентств.

Подбор персонала: основные источники

В самом начале специалисту по найму или непосредственному руководителю необходимо сделать важный выбор: искать сотрудника внутри организации или же обратить свое внимание на внешний рынок труда. Внутренний поиск персонала, в основном, ограничивается кадровым резервом, в то время как для поиска будущих сотрудников на вне организации имеются различные методы: карьерные выставки, специализированные сайты по поиску персонала, объявления в СМИ, рекрутинговые агентства.

Основные преимущества внутреннего поиска :

сотрудник уже прошел когда-то отбор;
знаком с корпоративной культурой;
есть данные о его эффективности;
в некоторых случаях возможно рассматривать вопрос совмещения, а значит — снижения ФОТ.

У внешнего подбора тоже есть свои положительные стороны:

выбор потенциально более широк по сравнению с поиском по внутренним кандидатам;
потенциально больший мотивационный потенциал у кандидата;
возможность найти специалиста более профессионального, чем имеющиеся в компании.

Конечно же, основным методом поиска были и остаются специализированные сайты, где кандидаты размещают свои резюме.

Закидываем сети

Последние 3-5 лет хорошие результаты показывает поиск персонала в социальных сетях — сообществах и страницах. Особенно IT, фарма, узкоспециализированные инженерные направления. Некоторые компании, постоянно испытывающие кадровый голод, сами создают сообщества или форумы для привлечения потенциальных сотрудников.

По некоторым специалистам (например, по печатникам или операторам станков с ЧПУ) удачным решением может быть ведение в компании своей картотеки. Ведь не подошедший сейчас специалист может быть востребован компанией позже. Или сможет рекомендовать своих коллег.

Стандартные методы оценки персонала в рекрутменте

К основным методам оценки персонала при его подборе относятся:

Об ограничениях использования компетенций в оценке персонала

В самом начале проводится подробная разработка модели компетенций, которая создается непосредственно под каждую должность. Как правило, 6-8 позиций – среднее оптимальное количество оцениваемых компетенций. Под каждый навык подбирается комплекс соответствующих упражнение и инструментов.

Само проведение центра оценки проходит в три этапа: деловые игры, интервью, тестирование. Целесообразное количество человек, которое позволяет провести качественную оценку, составляет от 6 до 12 человек. Следует заметить, что для более эффективного анализа поведения участников один эксперт закреплен за двумя из них.

В течение первого этапа, который может длится 1-1,5 дня, проводятся деловые игры и разнообразные упражнения. Во втором этапе наступает очередь совместного использования тестирования и интервью. Заключительный этап отводится для составления отчетов и предоставления обратной связи участникам центра оценки.

Сейчас, многие компании предоставляют свои услуги по проведению центра оценки. Разработка модели компетенции сторонними организациями составляет 1-3 недели, а проведение ассесмент центра – 1-3 дня. Многие эксперты утверждают, что в современных условиях возрастает роль умения работать в команде, отодвигая профессиональные качества на второй план. Наилучшим способом оценить способность кандидата к взаимодействию внутри коллектива могут деловые игры.

Собеседование – один из самых распространенных и качественных методов оценки кандидата. С использованием интервью решения о найме персонала принимаются в 85% случаях. Существуют различные виды собеседований: биографическое, поведенческое, по компетенциям и т.д. В целом, они похожи по стилистике проведения.

Одной из новых тенденций в проведении собеседования считается прохождение интервью с использованием мессенджеров. Значительное число компании сталкиваются с тем, что многие кандидаты стали реже отвечать на телефонные звонки. Поэтому, работодатели нашли другой способ общения с кандидатами – через текстовые онлайн приложения. Затраты на общение составляют примерно 15000-18000 рублей, а количество кандидатов, которых можно опросить возрастает с 30 до 90 человек. Говоря о тенденциях в области подбора персонала, стоит отметить возрастающую роль мобильных приложений, которые, возможно, в скором будущем придут на смену менеджеру по подбору персонала.

Нередко, для более качественной и эффективной оценки качеств кандидата, используют интервью по компетенциям и кейс-интервью.

Значительное количество крупных международных организаций используют тестирование, как один из первичных методов отбора персонала. Это позволяет отсеять откровенно неадекватных (по профессиональным и психологическим качествам) кандидатов.

Резюме

Подводя небольшой итог основным методам подбора и оценки, стоит заметить, что только ассесмент центр позволяет получить всестороннюю и полную оценку соискателя. Компании, которые не обладают возможностью использовать центр оценки, часто совмещают интервью и тесты для получения более подробной информации о человеке.

Нестандартные методы оценки кандидатов

К нестандартным методам подбора и оценки кандидатов можно отнести:

Brainteaser -интервью. При использовании этого метода кандидату задаются различные каверзные вопросы, цель которых оценить способность человека к нестандартному мышлению.
Оценка кандидата с помощью физиогномики. Специалист-психолог на основе черт лица человека определяет его характер, темперамент.
Графология . Известный, но редко используемый метод оценки. На основе почерка человека определяются психологические особенности человека. Стоит заметить, что одного текста для оценки недостаточно. Желательно иметь несколько примеров рукописного текста, написанного в спокойной обстановке, потому что почерк человека зависит от настроения человека и может изменяться.

Конечно, эти методы спорны. Но в комплексе с классическими могут давать интересные результаты.

Заглянем в будущее

Одной из тенденций в сфере подбора персонала является использование открытых данных при принятии решения о найме.

Внедрение big data, можно предположить, сделает рекрутмент более точным, но и более сложным

В качестве дополнительного источника информации возможно использование социальных сетей. Большая часть молодого населения проводит время онлайн, публикуя различные посты, подписываясь на разнообразные группы. Посредством анализа информации в социальных сетях специалист может составить психологический профиль кандидата.

Возможность анализировать данные из разных источников и автоматизация сбора и переработки информации, скорее всего, приведет в ближайшем будущем к появлению сервисов, которые по характеристикам компании (и характеристикам уже работающих сотрудников) будут максимально эффективный поиск и хедхантинг.

Ошибки, совершаемые рекрутерами и кандидатами

При подборе персонала могут возникать различные ошибки. К примеру, рекрутер или руководитель при оценке кандидата полагается на свою интуицию, личную симпатию, что может способствовать выбору неподходящего кандидата. Часто возникает «эффект ореола», когда на фоне яркого кандидата (харизматичный, эмоциональный) остальные оцениваются через призму этого ореола, а не качеств.

Учет только профессиональных качеств при отборе кандидата без учета личностных качеств может в дальнейшем нанести организации вред. Для успешной работы в коллективе личностные качества иногда перевешивают значение навыков и умений.

В ходе собеседования кандидат может взять в свои руки ход собеседования, уводя беседу в другое русло.

Ошибкой рекрутера можно считать отсутствие у кандидата полной информации о всех этапах отбора. Часто подбор персонала проходит в несколько этап, и многие HR специалисты забывают рассказывать кандидатам о последующих ступенях отбора.

Как правильно выставить оценку соискателю после собеседования с ним

Для правильной оценки кандидата после собеседования, необходимо иметь модель компетенций перед глазами (или, как мы уже писали, набор критериев).

Обращайте внимание на речь возможного будущего сотрудника и его реакции. Если заметили неадекватную реакцию (волнение, суетливость, сухость или чрезмерную развернутость ответа), это сигнал исследовать эту область.

Рекомендуется не использовать слишком короткую шкалу оценки критериев/компетенций. Оптимально — 5-7 баллов. По каждой компетенции необходимо выставить оценку, исходя из проявлений/ответов кандидата. И сравнить с оптимальным профилем.

Таким образом, сравнив несколько кандидатов, вы можете выбрать наиболее подходящего компании.

И в завершении статьи, несколько советов…

Как кандидату вести себя на встрече

Благоприятная оценка кандидата, которую он может получить в глазах рекрутера или руководителя, зависит, во многом, от него самого. При прохождении собеседования необходимо помнить несколько правил:

Желательно прийти за 10-15 минут до собеседования. За это время у Вас будет возможность взглянуть на офис компании, увидеть, как происходит рабочий процесс, оценить сотрудников компании (ведь вы тоже приглядываетесь к компании).
Внешний вид должен соответствовать корпоративной культуре организации. Если вы работали в этой сфере, то знаете основные стилистические решения и жесткость дресс-кода. Из рекомендаций — светлый верх (рубашка, блуза) создают лучшее впечатление.
Речь должна быть грамотной, внятной и спокойной.
Невербальное поведение (жесты, мимика…) имеет огромное значение. По статистике, в ходе общения более 60% информации передается с помощью невербальных сигналов. Поэтому уделите хотя бы 5 минут подготовке перед зеркалом — последите за собой, когда делаете самопрезентацию.
Задавать вопросы HR менеджеру или руководителю необходимо. Это покажет Вас как рассудительного человека, которому важно то, где он будет работать и чем заниматься. Но вопросы должны быть по сути.
Позитивный настрой очень важен, поэтому на вопрос о прошлом работодателе не стоит вспоминать все обиды. Укажите основную причину вашего ухода или недовольства.