Управление стратегическим кадровым резервом. Основные стратегии управления кадровым резервом

В материале пойдет речь о том, как происходит управление кадровым резервом компании, как подготовить анкету для кандидата в кадровый резерв и другие необходимые документы. Поговорим также о том, почему важно не только создать, но и развивать кадровый резерв организации.

Из этой статьи вы узнаете:

• Как организовать управление кадровым резервом;
• Какие документы необходимо подготовить, чтобы участие в кадровом резерве состоялось;
• Зачем проводить процедуры, направленные на развитие кадрового резерва;
• Какие процессы составляют управление и развитие резерва кадров.

Управление кадровым резервом – это формирование определенного состава сотрудников, прошедших первичную оценку и обладающих набором необходимых качеств и характеристик, востребованных для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы. Формированием кадрового резерва занимаются немалое число государственных организаций и предприятий, общественно-политических и социальных учреждений.

Кадровый резерв – одно из самых прочных звеньев в организации и управлении персоналом любой коммерческой или производственной структуры. Изречение, «кадры решают все», как нельзя лучше подходит к данному образованию. Управление кадровым резервом – это вектор, имеющий своей целью восполнение необходимых потребностей организации, выдвижение лучших на замещение руководящих должностей, а также правильное формирование и подготовку состава резерва на ближайшую и отдаленную перспективу деятельности компании.

Актуальность задачи управления кадровым резервом организации

В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления становится актуальной для большинства крупных компаний. Как и любой процесс управления, персоналом, работа с кадровым резервом эффективна только тогда, когда она ведется комплексно.

Существует два основных методологических подхода к обеспечению компании кадрами за счет внутренних резервов:

• собственно управление кадровым резервом;
• создание фонда талантов (talent pool).

О том, что такое кадровый резерв, читайте

Направлены оба этих подхода на то, чтобы, во-первых, свести к минимуму риск потерь, появление которых неизбежно в связи с уходом ключевых сотрудников. Во-вторых, по-максимуму задействовать внутренний кадровый ресурс организации; в-третьих, управлять мотивацией перспективных сотрудников используя целенаправленную деятельность по их профессиональному развитию и обеспечению карьеры. При хорошо отлаженной общей системе управления, и кадровый резерв, и фонд талантов могут служить регулярными источниками набора персонала.

Анкета на участие в кадровом резерве и другие необходимые документы

Отбор кандидатов в кадровый резерв организации начинается, как и любой отбор – внутренний или внешний, с того что кандидатом заполняется анкета в кадровый резерв . Информация об этом является общедоступной, ею может воспользоваться каждый сотрудник компании, у которого имеется желание принять участие в кадровом резерве компании.

Затем HR-менеджер формирует состав участников для проведения первого этапа оценки. На этом этапе может быть использовано групповое интервью . Некоторые специалисты считают, что начинать отбор нужно именно с этого, а не с рассмотрения анкет. Каждому сотруднику должна быть предоставлена возможность получения обратной связи.

На данном этапе предполагается естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв .

Концепция управления кадровым резервом

Концепция управления и развития кадровым резервом предполагает выдвижение зачисленного в состав резерва сотрудника в качестве потенциального кандидата на одну или несколько должностей в компании. А также организацию управления его обучением и подготовкой для того, чтобы в случае вдруг образовавшейся вакансии, этот резервист, мог бы, автоматически данную позицию закрыть.

Процедуры, составляющие управление и развитие резерва кадров

На основании результатов оценочных процедур для сотрудников резерва составляется индивидуальный план развития , в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности. Индивидуальные планы развития инициируются и утверждаются куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-специалистами по управлению кадровым резервом, совместно с резервистом. План согласовывают совместно руководитель отдела обучения и развития персонала, и непосредственный начальник сотрудника в группе кадрового резерва.

Содержание индивидуального плана развития включает в себя набор конкретных мероприятий, имеющих целью обучение и развитие, как профессиональных компетенций, так и личностных характеристик резервиста. Находящийся в кадровом резерве сотрудник обучается по специализированной программе. Процесс обучения, предполагает использование различных тренингов, семинаров, мастер- классов. В индивидуальном плане развития также указываются: самообучение; участие в проектных группах; временные замещения на периоды когда отсутствуют главные руководители; наставничество; горизонтальные ротации; стажировки.

Формирование кадрового резерва (схема)

Проведение семинаров, тренингов, мастер-классов проходит по графику, сформированному в соответствии с общим годовым планом обучения персонала организации . В случае необходимости добавляется специальное обучение, содержание которого состоит из пакета «внутренних» программ обучения сотрудников, и программ прошедших строгий отбор, предоставленных поставщиками «со стороны».

На этапе самообучения , который проходит в соответствии с индивидуальным планом развития, используются подборки материалов профессиональной тематики из корпоративной электронной библиотеки (учебная литература, инструкции, положения и другое), вебинары, видеолекции.

Процедура горизонтальных ротаций преследует следующие цели:

• Расширение сотрудниками кадрового резерва своего профессионального кругозора;
• Приобретение ими нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующих служб и подразделений организации;
• Вхождение в новую должность в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности.

Стажировки – вид деятельности, направленной на приобретение соответствующего опыта или повышение квалификации в соответствии с выбранной специализацией. Длительность стажировок зависит от поставленных целей и вносится в индивидуальный план развития сотрудника.

Наставничество : за основу организации процесса берется Положение, выбор наставника отображается в индивидуальном плане развития сотрудника и утверждается куратором системы кадрового резерва. Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из сотрудников резервистов, числящихся в оперативном резерве. Кадровый комитет своим решением позволяет сотрудникам и оперативного и стратегического внутреннего резерва принимать участие в проектных группах.

Выстраиваем управление кадровым резервом организации

Кадровый резерв сформирован, утверждены персонально зачисленные в состав кадрового резерва сотрудники, на каждого «резервиста» составлены индивидуальные планы развития – почти одновременно с этим возникают вопросы по поводу дальнейших действий.

Перечень дальнейших действий руководителей организации заключается в следующем: Обязательно должна быть составлена общая программа подготовки кадрового резерва, включающая не только деятельность сотрудников по индивидуальным планам развития, но и специализированную программу обучения, которая направлена на профессиональное развитие кадрового резерва.

Совместными усилиями с тренинговой компанией, принимая в расчет уже имеющийся уровень профессиональной подготовки кандидатов, специализированная программа профессионального развития создается для каждой из групп резерва кадров. Данная программа может содержать несколько последовательных модулей обучения, ориентированных на создание или дальнейшее развитие столь нужных для эффективной деятельности на должностях руководящего состава компании знаний, умений и навыков.

Необходимо систематически контролировать, как выполняются индивидуальные планы развития, результативность обучения «резервистов», по специализированной программе профессионального развития. Также контролируется, насколько полно сотрудники задействованы в задачах и мероприятиях, имеющих отношение к руководящей должности. Данная функция, как правило, входит в обязанности службы по персоналу и непосредственного руководителя сотрудника, зачисленного в резерв. В свою очередь каждый из сотрудников, находящийся в резерве, и его работа оцениваются комиссией по управлению кадровым резервом с периодичностью один раз в год. После проведения оценки представители комиссии принимают одно из следующих решений:

• сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва;
• для сотрудника требуется дополнительная подготовка, в связи, с чем индивидуальный план развития сотрудника (будущего) корректируется;
• сотрудник из-за неудовлетворительных результатов при выполнении индивидуального плана развития исключается из состава резерва кадров.

Концепция формирования и подготовки кадрового резерва может стать реальным инструментом его управления и развития персонала , только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, и в ее основу заложена стратегия развития организации и руководство компании оказывает ей всемерную поддержку.

Вам могут быть полезны материалы:

Вопрос 41.

1. Понятие кадрового резерва

2. Принципы формирования кадрового резерва

3. Типы кадрового резерва

4. Источники формирования кадрового резерва

5. Факторы, учитываемые при формировании резерва

6. Методы работы с резервом

7. Этапы работы с кадровым резервом

9. Формирование резерва

10. Оценка кандидатов

11. Подготовка резерва

12. Поддержание резерва

13. Общие программы подготовки резерва

14. Специальные программы подготовки резерва

15. Индивидуальные программы подготовки резерва

1. Кадровый резерв - это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и Прошедшая систематическую целœевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

2. Кадровый резерв формируется по принципам:

Актуальности резерва (следует учитывать реальную потребность в замещении должностей; резерв на должности должен формироваться исходя из расчета͵ что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальную возможность продвинуться на вышестоящую должность);

Соответствия кандидата должности и типу резерва (при применении этого принципа следует учитывать требования к квалификации кандидата при выдвижении на определœенную должность);

Перспективности кандидата (при занесении сотрудника в резерв следует учитывать его ориентацию на профессиональный рост, имеющееся образование, возраст, стаж работы в организации и текущей должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья);

Соответствия личности кандидата сложившейся ситуации (при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей следует рассматривать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также специфику требований к личности кандидата͵ основанную на анализе ситуации в подразделœении, тип организационной культуры и т. д.).

3. Различают следующие типы кадрового резерва:

По виду деятельности:

Резерв развития - группа специалистов и руководителœей, готовящихся к работе в рамках новых направлений;

Резерв функционирования - это группа специалистов и руководителœей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование действующих подразделœений организации;

По времени назначения:

Текущий резерв кандидатов, которые бывают выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Перспективный резерв кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

4. Источниками кадрового резерва на руководящие должности обычно являются:

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Руководящие работники других подразделœений и дочерних предприятий;

Главные и ведущие специалисты.

При замещении вышестоящих должностей приоритетом пользуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителœей.

5. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

Требования к должности, описание и оценка рабочего места͵ оценка производительности труда;

Профессиональная характеристика специалиста͵ крайне важного для успешной работы в соответствующей должности;

Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

Мнение руководителœей и специалистов смежных подразделœений, совета трудового коллектива;

Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

Мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности.

6. Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:

Методы формирования списка резерва;

Методы формирования резерва на конкретные должности. Методы формирования списка резерва

Анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определœенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. д.);

Наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);

Оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. д., показателœей выполнения заданий руководимым подразделœением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

Метод заданной группировки работников - когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всœей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных, и критериев качеств специалистов.

Методы формирования списков резерва на конкретные должности:

Оценка кандидатов;

Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

Сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

7. Этапы работы с резервом:

Анализ потребности в резерве;

Формирование резерва как такового;

Оценка и сравнение кандидатов;

Корректировка предварительного списка по результатам предшествующего этапа;

Подготовка резерва;

Поддержание резерва.

8. Анализ потребности в резерве включает в себя:

Прогноз изменения структуры аппарата;

Совершенствование продвижения работников по службе;

Определœение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

Определœение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

Определœение персональной ответственности руководителœей за рациональную расстановку определœенной категории кадров.

9. Формирование и составление списка резерва включает в себя:

Формирование списка кандидатов в резерв на основе информации о том, кого можно и крайне важно включить в списки кандидатов в резерв, кого из включенных в списки кандидатов в резерв крайне важно учить, какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности;

Оценку кандидатов в резерв;

Сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

10. Оценка и сравнение кандидатов проводятся на основе:

Анкетных данных;

Тестирования;

Метода экспертных оценок.

11. Подготовка резерва осуществляется в следующих формах.

Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

Стажировка в должности на своем и другом предприятии;

Учеба на курсах и в институтах повышения квалификации в зависимости от планируемой должности.

Все методы подготовки резерва применяются в рамках разрабатываемых и утверждаемых администрацией обучающих программ. Эти программы бывают общими, специальными, индивидуальными.

12. Поддержание резерва включает в себя:

Перемещение - перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы;

Повышение в должности - перемещение работника на более оплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации.

13. Общая программа подготовки резерва включает:

Теоретическую подготовку,

Обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;

Заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

Обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).

14. Специальная программа предусматривает разделœение всœего резерва по специальностям.

Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:

Обучение в учебно-технических центрах, дифференцированное по группам специальностей;

Деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

Решение конкретных производственных задач по специальностям.

15. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста͵ зачисленного в резерв, по следующим направлениям:

Обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;

Производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;

Стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделœений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделœений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

7.6.1. Сущность и порядок формирования кадрового резерва

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

IB связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор F делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результанты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

7.6.2. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозиро-вать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

Приведем пример.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

(1 балл - данное качество практически отсутствует, 7 баллов - параметр максимально выражен).

ПАРАМЕТР

1. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он s работает?) 7

2. Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт -отечественных и зарубежных организаций?) 5

3. Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?) 6

4. Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руко- 3 водителю, какие поручать подчиненным?) 3

5. Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли>в деловых возможностях 4 подчиненных или коллег?) 4

6. Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)

7. Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?) 7

8. Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?) 2

9. Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?) 4

10. Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?) 7

В табл. 7.11 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые ис-I пользуются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Таблица 7.11

Требования, предъявляемые к должности руководителя

подразделения

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях.имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера и руководителя стажировки приводятся в табл. 7.12.

На рис. 7.9 показана схема организации работы с кадровым ^резервом в одной из отечественных организаций.

7.6.3. Контроль за работой с кадровым резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, наФПК, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Таблица 7.12

Обязанности стажера и руководителя стажировки

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-03-31

Консультант

В жесткой конкурентной борьбе, которая присуща практическому любому виду бизнеса, фору имеет тот, кто располагает мощным управленческим ресурсом. Действительно, талантливые начальники способны принимать верные решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Поэтому компании должны уделять большое внимание особой группе должностей – руководящему составу.

Этот процесс предполагает формирование кадрового резерва руководителей и неустанную работу с ним.

Предприятия — это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение ) — это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность.

Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей.

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

• Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение
• В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле
• Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях
• Заместители действующих руководителей

Тренинги по основам менеджмента и вовлеченности для молодых специалистов проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

• Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности.
• Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей.
• Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства.
• Принцип «чем больше, тем лучше» — не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек.
• Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него.
• Принцип «не сотворения касты неприкасаемых » — вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста.
• Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением.
• Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел.
• Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

• Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
• Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
• Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
• Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
• Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
• Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
• Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
• Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

• Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет
• Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент
• Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия
• Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек.

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу.

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас.

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

• Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)
• Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические.
• Готовность освободиться от выполняемых ранее функций.

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации.

Далее наступает второй этап – создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия.

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя.

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

• Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.
• Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы.
• Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны.

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения.

1. Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту.
2. На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития.

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

• Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств.
• Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития.

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик — в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий.

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

• Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)
• Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества.
• Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации.

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.

Человек, которому выпала честь состоять в должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним.

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей.

— это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе.

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организаций.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатjd, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационными требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем состаиаяется предварительный список резерва кадров дяа выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство. осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов: подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

7.6.2. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

Приведем пример.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого на пересечении столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

(1 балл - данное качество практически отсутствует. 7 баллов - параметр максимально выражен)

В табл. 7.11 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами уп рамени я персоналом под

Таблица 7.11. Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профес- сионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера и руководителя стажировки приводятся в табл. 7.12.

На рис. 7.9 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Таблица 7.12. Обязанности стажера и руководителя стажировки

7.6.3. Контроль за работой с кадровый резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить.

Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Рис. 7.9. Схема организации работы с резервом